Koneen entinen toimitusjohtaja Matti Alahuhta ei pidä johtamista mystisenä juttuna. Parhaimmillaan se on arkista, yksinkertaista ja loogista työtä, jossa kuunnellaan enemmän muita kuin puhutaan itse. Isollekin johtajalle tärkeimpiä ovat lopulta ihmiset. Työntekijä on Alahuhdan mielestä luovimmillaan silloin, kun hän voi luottaa ympärillään oleviin ihmisiin. Liukuportaita ja hissejä tekevä Kone ei todellakaan ollut mikään kriisiyhtiö, kun Nokiasta tullut Matti Alahuhta sai sen johtaakseen vuonna 2005. Jotakin piti kuitenkin tehdä, sillä yhtiö oli pääkilpailijastaan jäljessä niin tuottavuudessa kuin kannattavuudessa. Uusi toimitusjohtaja halusi herättää väen. – Kiersin aluksi kuusi viikkoa pitkin maailmaa eri toimipisteissä. Kokosin 25 hengen ryhmän, jonka kanssa vetäydyimme viikoksi miettimään yhtiön tilaa. Sitten pantiin paperille, missä asioissa meidän pitää muuttua. Kirjassaan Johtajuus, kirkas suunta ja ihmisen voima Alahuhta kuvaa, kuinka Mustiossa kokoontunut ydinryhmä alkoi sisäistää asian helmikuussa 2005. – Muistan, miten pitkän linjan konelainen ja aina niin hillitty tutkimuksen ja kehityksen johtaja Heikki Leppänen löi nyrkin pöytään ja sanoi: ”Nyt meidän on aika muuttua!” Muutos tarkoitti esimerkiksi sitä, että aiemmin tuotteita ”tarjonneesta” yrityksestä tulikin enemmän asiakkaiden ”kuuntelija”. Euroopan lisäksi ikkunat avattiin kunnolla Aasiaan ja Amerikkaan. Päätöksenteon rytmiä nopeutettiin. Yhtiöstä tuli globaali toimija, joka meni mukaan sinne, missä kilpailu oli kovinta. – Kun yritys muuttuu maailmanlaajuiseksi, on tärkeää tietää, mitä edelläkävijämarkkinoilla tapahtuu. Siellä oppii uutta. Kovimmasta paikasta saadut opit pitää siirtää nopeasti yhtiössä eteenpäin, Alahuhta selittää. Yhtiön strategian muutoksesta viestitettiin työntekijöille ympäri maailman sisäisten tiimien kautta. Myös toimitusjohtaja itse lähetti sähköposteja suoraan työntekijöille. Muutosviestejä toistettiin sisäisessä viestinnässä moneen kertaan. Samaan aikaan esimiehet ja alaiset keskustelivat kasvokkain, mikä tulee muuttumaan itse kunkin työssä. – Se oli sellaista yksinkertaista perusviestintää. Kuukausittain seurattiin, kehittyivätkö hankkeet. Jos ei, tehtiin korjausliikkeitä ja ohjattiin lisää. Kone kaksinkertaisti Alahuhdan aikana markkinaosuutensa ja yhtiön liikevoitto kasvoi koko ajan. Hyvin sillä menee vieläkin. Muutos siis onnistui. Alahuhta uskoo tiimityöskentelyn voimaan. – Ei kukaan pysty yksin oikein mihinkään. Tiimi on kaiken aa ja oo, ja tiimi on myös yksi johtajan työtä rikastuttava elementti. Hyvien tiimien ansiosta Alahuhta ei koskaan kokenut olevansa johtajana asioiden kanssa täysin yksin. Ongelmatilanteissa tiimeistä löytyi yleensä keskustelukumppani, ja jos ei muita ollut, niin yhtiön hallituksen puheenjohtajan kanssa saattoi aina ottaa asioita puheeksi. Vaikeitakin hetkiä oli, mutta Alahuhta ei niitä sen tarkemmin haastattelussa avaa. – Olisihan se aika uskomatonta, jos 40 000 ihmisen maailmanlaajuisessa yrityksessä ei vaikeuksia olisi ollut. Epävarmuuteen liittyvät asiat saatiin liikkeelle ottamalla ne tiimissä puheeksi. Ihmisten oman innostuksen ruokkimiseen kiteytyy monen yrityksen menestys. Alahuhdan oma tähti nousi loistoonsa toden teolla vuonna 1986, kun hän 33-vuotiaana pääsi Nokian Erillisverkot -liiketoimintayksikön johtajaksi. Globaali kasvuliiketoiminta innosti häntä valtavasti ja tarjosi erinomaisen paikan näyttää omaa erikoisosaamista. Sattumallakin on aina johtamisessa merkityksensä, mutta Alahuhta siteeraa kollegaansa, jonka mukaan ”onni suosii valmistautunutta mieltä”. – On syytä olla nöyrä eikä mennä liialla ylpeydellä selittämään, että näinhän se meni, kuten suunniteltiin. Urallani tekijöinä on aina ollut iso joukko ihmisiä, ja joskus myös onni on ollut sopivalla tavalla mukana. Kirjassaan Alahuhta puhuu ihmisten vireen johtamisesta. Siihen kuuluvat luottamus, positiivisuus, kyky nähdä olennainen, aikaansaamisen halu ja kiinnostus ihmisen kehittämiseen. – Tärkein näistä on luottamus. Kun se on kohdallaan, ihminen on luovimmillaan eikä hänen päässään pyöri negatiivisia ajatuksia, jotka vievät puhtia. Luottamus syntyy vain avoimen ja johdonmukaisen toiminnan kautta. Ei johtaja saa kierrellä ja kaarrella. Jos hän poikkeaa johdonmukaiselta linjaltaan, hänen pitää se aina perustella. Alahuhdan on sanottu olevan aidosti sitä mieltä, että henkilöstö on yrityksen tärkein voimavara. Hän itse myös toimii niin, että henkilöstö voi hyvin ja pystyy tekemään parhaansa. – Niin se vain on, että Koneen kaltaisessakin yrityksessä tärkeimpiä ovat lopulta ne ihmiset, jotka ovat koko ajan asiakkaiden kanssa tekemisissä. Heihin se kilpailukyky kulminoituu. Johtaja ei saa eristäytyä, hänen pitää olla avoin, kuunteleva, käytännön töihin osallistuva ja kritiikkiä sietävä. – Kyllähän johtajalla on monta vaaran paikkaa sortua. Yksi on se, kun yhtiöllä on pitkään mennyt hyvin. Firmaa pitää kehittää koko ajan täydellä teholla. Koneessakin tehdään kolmen vuoden välein mittavat kehittämisohjelmat, joiden ansiosta on tavallaan pakko ottaa aina uusi startti. Toinen vaaran paikka on sokeus omille päätöksille. Alahuhdan mielestä johtajan ihanneaika on 5–8 vuotta, mutta myöntää, että on olemassa paljon hyviä pitkäaikaisempiakin johtajia. – Itse koetin torjua sokeutumista sillä, että nimesimme joka vuosi johtoryhmään ainakin yhden uuden jäsenen. Uusi ihminen uskaltaa kyseenalaistaa muiden uskomuksia ennakkoluulottomasti. Kaikista nippeliasioista johtajan ei tarvitse tietää, mutta hänen pitää olla työntekijänä etulinjassa, tuntea liiketoiminta, kilpailijat ja markkinoiden muutokset. – Jottei itse hengästy, pitää osata delegoida. Kun delegoi, huomaa, kuinka ihmiset voimaantuvat ja asiat menevät eteenpäin, Alahuhta sanoo. Entä sitten avoimuus? Pörssiyhtiöissä osakekurssit tuntuvat heittelehtivän helposti pienistäkin möläytyksistä. – Totta kai on oltava avoin pörssiyhtiön rajoitteiden mukaan. Tarkoitan sitä, että kaikilla on mahdollisimman oikeat tiedot asioista. Jos läpinäkyvyyttä ei ole, tiedot vääristyvät. Työn ohella siviiliasioiden pitää luonnollisesti olla kunnossa. – Olen sanonut, että johtajalla pitää olla elämässä edes yksi asia, joka on työtä tärkeämpi. Yleensä se on perhe, ja niin se on minullakin. Kun on muutakin ajateltavaa kuin työ, osaa laittaa asiat oikeisiin mittasuhteisiin. Silloin työkään ei tunnu liian suurelta ja se sujuu paremmin.